Cómo reducir tiempos improductivos en una fábrica sin aumentar capacidad
Cuando una fábrica necesita producir mejor, la primera respuesta no tiene por qué ser comprar otra máquina, ampliar una línea o añadir más turnos. Antes de incrementar la capacidad instalada puede ser útil analizar cuánto tiempo de los recursos actuales se utiliza realmente para producir y cuánto se pierde en esperas, cambios, paradas o tareas que podrían organizarse de otra manera.
Una máquina puede estar disponible durante ocho horas y no producir durante ocho horas completas.
Entre una orden y otra pueden aparecer cambios de referencia, preparación de herramientas, esperas de material, pequeñas paradas, ajustes, averías, desplazamientos o falta de información.
Cada una de esas situaciones consume tiempo.
Reducirlas puede permitir aprovechar mejor los recursos existentes sin incorporar necesariamente más maquinaria o ampliar el horario de producción.
Respuesta rápida: para reducir tiempos improductivos en una fábrica conviene empezar registrando dónde se pierde tiempo y por qué. Después pueden priorizarse las principales causas y actuar sobre aspectos como esperas, cambios de referencia, organización del puesto, paradas, mantenimiento, flujo de materiales y cuellos de botella.
El objetivo no es que las máquinas funcionen permanentemente, sino eliminar pérdidas de tiempo que no son necesarias para el proceso.
¿Qué entendemos por tiempo improductivo?
En este artículo utilizamos el término tiempo improductivo de forma general para describir periodos en los que un recurso, una persona o un proceso no está realizando la actividad productiva prevista.
Puede producirse por muchas razones.
Por ejemplo:
- averías;
- esperas de material;
- esperas de información;
- cambios de referencia;
- preparaciones;
- ajustes;
- búsqueda de herramientas;
- desplazamientos innecesarios;
- problemas de calidad;
- retrabajos;
- falta de planificación;
- o desequilibrios entre operaciones.
Lean Enterprise Institute incluye precisamente la espera entre los desperdicios clásicos identificados dentro del sistema de producción Lean, junto con movimientos innecesarios, transporte, inventario, sobreproducción, procesado innecesario y correcciones o defectos.
No todos los tiempos en los que una máquina está parada son necesariamente un desperdicio.
Por ejemplo, un mantenimiento planificado puede requerir detenerla deliberadamente.
La cuestión importante es entender por qué existe cada periodo sin producción y si puede reducirse, reorganizarse o evitarse.
Reducir tiempos improductivos no significa exigir más velocidad
Este punto es importante.
Mejorar la productividad no consiste necesariamente en pedir a las personas que trabajen más rápido ni en aumentar continuamente la velocidad de las máquinas.
Puede existir una cantidad importante de tiempo que se pierde alrededor del proceso.
Por ejemplo:
Una operación tarda realmente cinco minutos.
Pero entre dos operaciones existen diez minutos de espera porque falta material, documentación o una autorización.
Intentar reducir la operación de cinco a cuatro minutos puede aportar menos que eliminar parte de los diez minutos de espera.
Por eso conviene analizar el proceso completo y no únicamente el tiempo durante el que la máquina está transformando una pieza.
Primer paso: medir antes de mejorar
Es difícil reducir un tiempo que no sabemos dónde se produce.
Antes de implantar nuevas herramientas puede ser suficiente comenzar con un registro sencillo.
Durante un periodo determinado podemos anotar:
- cuándo se produce una parada;
- cuánto dura;
- qué máquina o proceso afecta;
- qué causa tiene;
- si estaba prevista;
- y qué fue necesario para recuperar la producción.
El objetivo inicial no tiene que ser medir cada segundo de la fábrica.
Puede ser más útil identificar primero las pérdidas que tienen mayor impacto sobre el flujo de producción.
Clasifica las causas de pérdida de tiempo
Registrar únicamente “máquina parada” ofrece poca información.
Puede ser mucho más útil diferenciar las causas.
| Causa | Ejemplo |
|---|---|
| Avería | El equipo no puede continuar produciendo por un fallo. |
| Cambio | Preparación para fabricar otra referencia. |
| Material | El recurso espera la llegada de material. |
| Información | Falta plano, orden, programa o una decisión necesaria. |
| Calidad | Se detiene el proceso para revisar o corregir una incidencia. |
| Herramientas | Faltan herramientas o deben localizarse y prepararse. |
| Planificación | No existe trabajo preparado para continuar. |
| Proceso anterior | Una operación espera a que termine otra. |
Después puede ordenarse la información según:
- tiempo acumulado;
- frecuencia;
- máquina;
- línea;
- turno;
- referencia;
- o tipo de incidencia.
Así podemos pasar de una percepción como:
“Perdemos mucho tiempo.”
a una pregunta mucho más útil:
“¿Dónde se concentra realmente ese tiempo?”
1. Reducir esperas de material
Una máquina puede estar perfectamente disponible y no producir porque no tiene material preparado.
La causa puede encontrarse fuera de la propia máquina:
- material todavía en almacén;
- orden no liberada;
- material en otra operación;
- problemas de suministro interno;
- ubicación desconocida;
- o secuencia de producción mal coordinada.
Por eso no conviene analizar cada máquina como un elemento independiente.
El flujo de materiales entre procesos también forma parte del rendimiento global.
Qué podemos revisar
- si el material está preparado antes de necesitarlo;
- si existen rutas claras de suministro;
- si las ubicaciones están identificadas;
- si producción sabe qué trabajo viene después;
- si existe acumulación innecesaria entre operaciones;
- y si faltan señales claras para reponer materiales.
Metodologías como Kanban pueden utilizar señales visuales o digitales para activar reposición en función del consumo real, aunque su aplicación concreta depende del proceso.
2. Reducir esperas de información
No todas las paradas tienen una causa física.
Un operario también puede esperar porque no dispone de:
- plano correcto;
- programa;
- instrucciones;
- orden de fabricación;
- parámetros;
- aprobación;
- o respuesta ante una incidencia.
Estos tiempos pueden pasar desapercibidos porque la máquina no tiene ninguna avería.
Sin embargo, el resultado es el mismo: el proceso no avanza.
Qué podemos revisar
- qué información necesita cada operación;
- cuándo debe estar disponible;
- dónde se consulta;
- quién la actualiza;
- cómo se controla la versión correcta;
- y qué ocurre cuando existe una duda o incidencia.
La digitalización puede ayudar, pero primero debe existir un flujo de información bien definido.
3. Reducir los tiempos de cambio de referencia
En empresas con alta variedad de producto, los cambios de referencia pueden representar una parte relevante del tiempo disponible.
Un cambio puede incluir:
- retirar herramientas;
- instalar otras;
- cambiar utillajes;
- cargar programas;
- limpiar;
- preparar material;
- ajustar parámetros;
- realizar comprobaciones;
- y validar la primera pieza.
NIST MEP define la reducción de cambio o quick changeover como una metodología que busca reducir el tiempo entre la última pieza buena de una serie y la primera pieza buena de la siguiente.
¿Qué es SMED?
SMED son las siglas de Single-Minute Exchange of Die.
Es una metodología orientada a reducir los tiempos de preparación y cambio.
Uno de sus principios fundamentales consiste en diferenciar:
Operaciones internas
Solo pueden realizarse cuando la máquina está parada.
Operaciones externas
Pueden prepararse mientras la máquina continúa funcionando.
Por ejemplo:
Si el siguiente utillaje, herramientas y material comienzan a buscarse únicamente cuando termina la orden actual, todo ese tiempo se incorpora al cambio.
Si parte de esa preparación puede realizarse antes, la máquina necesita permanecer parada menos tiempo.
Lean Enterprise Institute describe esta separación entre preparación interna y externa como uno de los principios fundamentales del SMED.
La pregunta práctica: ¿qué tareas estamos realizando con la máquina parada que podrían estar preparadas antes?
4. Preparar el siguiente trabajo antes de terminar el actual
Esta idea no se limita a SMED.
Puede aplicarse de forma sencilla a muchos procesos.
Antes de que finalice una orden podemos comprobar si están preparados:
- material;
- herramientas;
- utillaje;
- programa;
- documentación;
- instrumentos de medición;
- y parámetros necesarios.
De esta manera, el final de una orden no tiene por qué convertirse automáticamente en el comienzo de una búsqueda.
5. Organizar herramientas y materiales en el puesto
Buscar una herramienta durante unos segundos puede parecer irrelevante.
Pero si ocurre repetidamente en muchas operaciones, el tiempo acumulado puede convertirse en una pérdida importante.
La metodología 5S se utiliza precisamente para organizar el lugar de trabajo mediante clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantenimiento de las condiciones establecidas.
NIST MEP señala que 5S busca organizar herramientas y piezas para eliminar elementos innecesarios y facilitar que los elementos necesarios tengan una ubicación clara.
Qué podemos revisar
- si cada herramienta tiene una ubicación definida;
- si los elementos de uso frecuente están próximos;
- si se sabe visualmente cuándo falta algo;
- si se mantienen materiales innecesarios en el puesto;
- y si el orden depende de una persona concreta o está estandarizado.
La finalidad no es únicamente que el puesto esté ordenado.
Es evitar tiempo perdido y facilitar un trabajo más estable.
6. Analizar las pequeñas paradas
No todos los tiempos improductivos son grandes averías.
También pueden existir interrupciones cortas y frecuentes:
- sensor que necesita reajuste;
- pieza mal posicionada;
- atasco;
- reinicio;
- espera de confirmación;
- microajuste;
- o falta puntual de material.
Una parada de pocos minutos puede parecer poco relevante.
Pero si se repite muchas veces durante un turno puede acumular una cantidad significativa de tiempo.
Por eso conviene analizar tanto:
- duración de las paradas;
- como frecuencia de aparición.
7. Diferenciar averías de otras paradas
Si todas las paradas se registran simplemente como “avería”, será difícil saber dónde actuar.
Conviene diferenciar al menos entre:
- fallo técnico;
- mantenimiento programado;
- ajuste;
- cambio;
- espera;
- material;
- calidad;
- y planificación.
Una clasificación sencilla puede ser más útil que una lista enorme de causas que los usuarios no utilizan correctamente.
8. Trabajar sobre las averías repetitivas
Cuando una misma incidencia aparece repetidamente, resolver cada parada de forma aislada puede devolver rápidamente la máquina a producción, pero no necesariamente elimina la causa.
Puede ser útil registrar:
- qué falló;
- cuándo;
- en qué condiciones;
- qué acción permitió recuperar el equipo;
- y si la misma situación había ocurrido anteriormente.
A partir de ahí puede realizarse un análisis de causa antes de decidir una acción correctiva.
La profundidad del análisis debería adaptarse a la importancia y recurrencia del problema.
9. Utilizar mantenimiento preventivo cuando corresponda
Esperar siempre a que un componente falle puede generar paradas no planificadas.
El mantenimiento preventivo busca realizar determinadas intervenciones según criterios definidos antes de que aparezca un fallo.
No significa sustituir componentes constantemente ni intervenir todas las máquinas con la misma frecuencia.
El plan debe adaptarse al tipo de activo, recomendaciones técnicas, uso, criticidad e historial disponible.
Algunos datos que pueden ayudar son:
- número de averías;
- horas de funcionamiento;
- tipo de fallo;
- tiempo de reparación;
- componentes afectados;
- y mantenimiento realizado.
10. Analizar el flujo completo, no solo cada máquina
Una máquina puede presentar buenos resultados individualmente y, aun así, formar parte de un proceso con muchas esperas.
Por ejemplo:
La máquina A produce rápidamente y genera una gran cantidad de piezas.
La máquina B procesa más lentamente.
Las piezas terminan acumulándose delante de B.
Optimizar todavía más la velocidad de A no resolvería necesariamente el problema.
Puede incluso aumentar la acumulación.
Por eso conviene analizar el flujo desde el inicio hasta el final.
Value Stream Mapping: visualizar dónde espera el proceso
El Value Stream Mapping o VSM es una herramienta Lean utilizada para representar de forma visual el flujo de materiales e información de un proceso.
NIST MEP lo recomienda como una herramienta para obtener una visión global del flujo, detectar desperdicios e identificar áreas de mejora.
Lean Enterprise Institute incluye entre los datos que pueden analizarse en un mapa de flujo de valor:
- tiempo de ciclo;
- lead time;
- disponibilidad;
- y tiempo de cambio.
Esto permite observar algo importante:
el tiempo total que tarda una pieza en atravesar la fábrica puede ser muy superior al tiempo durante el que realmente está siendo transformada.
11. Identificar el cuello de botella
En una secuencia de procesos, no todos los recursos tienen necesariamente la misma capacidad o carga.
Puede existir una operación que limite el flujo del conjunto.
Antes de invertir en más recursos conviene comprobar:
- dónde se acumula trabajo;
- dónde aparecen esperas;
- qué proceso condiciona la salida total;
- si ese recurso sufre paradas frecuentes;
- y si realiza tareas que podrían prepararse fuera de él.
Reducir pérdidas en un recurso que limita el flujo puede tener un efecto diferente a hacerlo en un equipo que dispone de mucho tiempo libre.
12. Evitar que el cuello de botella espere
Una vez identificado un recurso especialmente limitante, puede resultar útil analizar con detalle por qué deja de producir.
Por ejemplo:
- espera de material;
- espera de operario;
- espera de herramientas;
- espera de control;
- cambios;
- averías;
- o falta de planificación.
La prioridad puede ser asegurar que ese recurso dispone de todo lo necesario cuando llega el momento de trabajar.
13. Revisar movimientos innecesarios
Los tiempos improductivos no afectan únicamente a las máquinas.
También pueden existir desplazamientos de personas que no aportan valor al proceso.
Por ejemplo:
- caminar para buscar herramientas;
- ir a imprimir documentación;
- desplazarse para consultar un dato;
- buscar material;
- o trasladar repetidamente piezas entre zonas alejadas.
Lean incluye el movimiento y el transporte innecesarios entre las formas clásicas de desperdicio.
Observar físicamente el proceso puede ayudar a detectar recorridos que normalmente pasan desapercibidos.
14. Reducir retrabajos y correcciones
Una pieza que necesita fabricarse, revisarse y después corregirse consume más tiempo que una pieza que sale correctamente a la primera.
Los defectos pueden generar:
- nuevas operaciones;
- inspecciones adicionales;
- esperas;
- reprogramaciones;
- y utilización adicional de equipos.
Por eso la reducción de tiempos improductivos también está relacionada con la estabilidad y calidad del proceso.
Puede ser útil registrar:
- tipo de defecto;
- operación en la que aparece;
- máquina;
- referencia;
- momento;
- y causa cuando se conoce.
15. Estandarizar las tareas repetitivas
Si una misma preparación se realiza de maneras muy diferentes dependiendo de la persona o el turno, puede existir variabilidad innecesaria.
La estandarización puede ayudar a definir:
- secuencia;
- material necesario;
- herramientas;
- puntos de comprobación;
- y condiciones básicas para realizar la tarea.
El objetivo no debería ser crear documentación innecesariamente compleja.
Debe facilitar que una tarea repetitiva pueda ejecutarse de forma consistente y permitir detectar cuándo existe una desviación.
16. No confundir utilización máxima con buen flujo
Una fábrica eficiente no necesita necesariamente que todas las máquinas estén funcionando el 100 % del tiempo.
Si un proceso produce más rápido de lo que puede absorber el siguiente, puede generar:
- acumulación;
- inventario intermedio;
- movimientos;
- esperas;
- y dificultad para detectar problemas.
Lean Enterprise Institute identifica la sobreproducción como una forma de desperdicio precisamente porque producir antes o en mayor cantidad de lo que necesita el proceso siguiente puede generar otros desperdicios.
Reducir tiempos improductivos no significa mantener todas las máquinas ocupadas permanentemente. Significa mejorar el flujo y eliminar pérdidas que no aportan valor.
17. Revisar la secuencia de producción
La planificación también puede generar tiempos improductivos.
Por ejemplo, una secuencia de trabajos puede provocar muchos cambios de referencia innecesarios o dificultar la disponibilidad de materiales y herramientas.
Puede ser útil analizar:
- qué orden se sigue;
- cuántos cambios genera;
- qué materiales requiere;
- qué recursos comparte;
- y cómo afecta al proceso siguiente.
Esto no significa que siempre deba minimizarse el número de cambios.
Fabricar lotes demasiado grandes únicamente para evitar preparaciones también puede generar acumulaciones y aumentar el tiempo total de flujo.
La decisión debe adaptarse al proceso y a la demanda.
18. Registrar los tiempos de cambio
Si una empresa quiere mejorar las preparaciones, conviene conocer cuánto tardan realmente.
Puede registrarse:
- inicio del cambio;
- final;
- referencia anterior;
- referencia siguiente;
- tareas realizadas;
- problemas encontrados;
- y tiempo hasta obtener la primera pieza válida.
El objetivo no es únicamente obtener una media.
También interesa comprender por qué algunos cambios tardan mucho más que otros.
19. Crear un pequeño registro diario de pérdidas
No todas las empresas necesitan empezar con un sistema automatizado.
Puede utilizarse una tabla sencilla:
| Hora | Máquina | Duración | Causa | Observación |
|---|---|---|---|---|
| 08:20 | Máquina A | 12 min | Material | Material pendiente de suministro interno |
| 10:05 | Máquina B | 8 min | Herramienta | Herramienta no preparada |
| 11:30 | Máquina A | 15 min | Ajuste | Reajuste antes de continuar |
Después de varios días pueden empezar a aparecer patrones.
Esos patrones ayudan a decidir dónde merece la pena profundizar.
20. Automatizar la captura de datos cuando aporte valor
Cuando el registro manual resulta insuficiente, pueden utilizarse sistemas digitales.
Por ejemplo:
- MES;
- sistemas de monitorización;
- datos procedentes de máquinas;
- PLC;
- ERP;
- GMAO;
- o herramientas de Business Intelligence.
Dependiendo de la arquitectura, estos sistemas pueden facilitar la captura de:
- estado de máquina;
- tiempo de funcionamiento;
- paradas;
- producción;
- rechazos;
- órdenes;
- y mantenimiento.
La familia ISO 22400 proporciona un marco para trabajar con indicadores de operaciones de fabricación y contempla la adquisición y utilización de datos asociados a estos KPI.
Pero digitalizar no debería ser el primer objetivo.
Primero define qué necesitas saber. Después decide qué datos necesitas y cómo capturarlos.
¿Qué indicadores pueden ayudar a detectar tiempos improductivos?
No existe una lista universal, pero pueden resultar útiles métricas como:
| Indicador | Qué ayuda a observar |
|---|---|
| Tiempo de parada | Cuánto tiempo permanece detenido un recurso |
| Causa de parada | Por qué deja de producir |
| Frecuencia de parada | Cuántas veces aparece una incidencia |
| Tiempo de cambio | Cuánto tarda el paso entre dos trabajos |
| Tiempo de ciclo | Cuánto tarda una operación |
| Lead time | Cuánto tarda el flujo completo entre dos puntos definidos |
| Disponibilidad | Qué parte del tiempo previsto puede utilizarse el recurso |
| MTBF | Tiempo medio de funcionamiento entre fallos |
| MTTR | Tiempo medio empleado en reparación |
| Rechazo / retrabajo | Producción que necesita corrección o no resulta conforme |
No es necesario controlarlos todos.
La selección debe responder a los problemas que se quieran entender.
Un ejemplo sencillo: una máquina que “no da abasto”
Ejemplo hipotético
Una empresa considera que una determinada máquina está saturada y empieza a valorar incorporar otro equipo.
Antes de tomar esa decisión analiza durante varias semanas qué ocurre durante el tiempo planificado de producción.
Descubre que existen diferentes periodos asociados a cambios de referencia, esperas de material, pequeñas paradas y ajustes.
Este ejemplo es ficticio y no representa los resultados de una empresa real.
Primer paso: clasificar
La empresa separa las principales causas en lugar de registrar todo como “parada”.
Segundo paso: priorizar
Comprueba cuáles acumulan más tiempo y cuáles aparecen con mayor frecuencia.
Tercer paso: actuar
Empieza por preparar con antelación determinados materiales y herramientas y revisa el procedimiento de cambio de referencia.
Cuarto paso: volver a medir
Después de introducir los cambios compara los mismos indicadores.
El objetivo del ejemplo no es demostrar que una empresa nunca necesite aumentar capacidad. El objetivo es comprobar primero si el recurso existente pierde una cantidad relevante de tiempo que pueda recuperarse antes de decidir una ampliación.
Cómo priorizar las mejoras
Cuando existen muchas causas de pérdida de tiempo puede resultar difícil saber por dónde empezar.
Puede utilizarse una tabla sencilla:
| Causa | Frecuencia | Tiempo acumulado | ¿Podemos actuar? |
|---|---|---|---|
| Esperas de material | |||
| Cambios | |||
| Averías | |||
| Herramientas | |||
| Calidad |
No siempre conviene comenzar por la causa más frecuente.
Puede existir otra menos frecuente que acumule mucho más tiempo o afecte directamente al cuello de botella.
Cómo empezar sin un proyecto complejo
Una pyme industrial puede realizar una primera aproximación en siete pasos:
- Selecciona un proceso concreto.
- Registra las paradas y esperas.
- Clasifica sus causas.
- Ordena las pérdidas por tiempo y frecuencia.
- Escoge una o dos causas importantes.
- Introduce una mejora concreta.
- Mide de nuevo utilizando el mismo criterio.
Este enfoque permite comprobar si una acción funciona antes de extenderla a otros procesos.
Errores habituales al intentar reducir tiempos improductivos
Comprar una máquina antes de analizar la actual
Puede ser necesario ampliar capacidad, pero conviene comprobar previamente cómo se utiliza la existente.
Medir únicamente grandes averías
Las pequeñas paradas frecuentes también pueden acumular una cantidad importante de tiempo.
No clasificar las causas
Saber cuánto tiempo está parada una máquina no explica automáticamente por qué.
Intentar mejorar todas las máquinas a la vez
Puede resultar más efectivo comenzar por un proceso concreto y aprender antes de ampliar el alcance.
Buscar únicamente más velocidad
La principal pérdida puede encontrarse en esperas, cambios o flujo y no en el tiempo de ciclo de la máquina.
Automatizar antes de entender el problema
Una plataforma puede recoger datos de forma automática, pero sigue siendo necesario definir qué significan y cómo se utilizarán.
Optimizar una máquina ignorando el flujo
Producir más en un punto puede generar acumulación si el proceso siguiente no puede absorber ese ritmo.
No volver a medir después de una mejora
Sin comparar antes y después resulta difícil saber si la acción ha tenido el efecto esperado.
Checklist: ¿dónde puede estar perdiéndose tiempo?
| Pregunta | Qué revisar |
|---|---|
| ¿La máquina espera material? | Flujo y suministro interno |
| ¿El siguiente trabajo está preparado? | Herramientas, utillajes, programas y documentación |
| ¿Los cambios tardan demasiado? | Preparación y metodología SMED |
| ¿Se buscan herramientas o materiales? | Organización del puesto y 5S |
| ¿Hay muchas pequeñas paradas? | Frecuencia y causa |
| ¿Se repiten las mismas averías? | Historial y análisis de causa |
| ¿Una operación limita todo el proceso? | Cuello de botella |
| ¿Se acumulan piezas entre procesos? | Flujo y secuenciación |
| ¿Hay retrabajos frecuentes? | Calidad y estabilidad del proceso |
| ¿Los datos están disponibles? | Registro manual, ERP, MES u otros sistemas |
Preguntas frecuentes sobre tiempos improductivos en fábrica
¿Qué son los tiempos improductivos?
Son periodos en los que personas, máquinas o procesos no están realizando la actividad productiva prevista. Pueden estar relacionados con averías, esperas, cambios, falta de material, problemas de información, ajustes u otras causas.
¿Cómo puedo saber dónde pierde tiempo mi fábrica?
Un primer paso consiste en registrar cuándo se producen las paradas o esperas, cuánto duran y cuál es su causa. Posteriormente pueden ordenarse por tiempo acumulado, frecuencia y proceso afectado.
¿Qué es SMED?
SMED es una metodología orientada a reducir los tiempos de cambio de referencia o preparación. Entre sus principios está diferenciar las operaciones que necesitan realizarse con la máquina parada de las que pueden prepararse externamente.
¿Qué es un cambio rápido?
NIST MEP describe el cambio rápido como una práctica orientada a reducir el tiempo entre la última pieza buena de una serie y la primera pieza buena de la siguiente.
¿Reducir tiempos improductivos significa producir más rápido?
No necesariamente. Puede significar reducir esperas, preparar mejor los cambios, evitar búsquedas, mejorar el suministro de material o reducir paradas, sin aumentar la velocidad propia de fabricación.
¿Es necesario tener un MES?
No. Puede comenzarse con registros sencillos y manuales. Un MES puede facilitar posteriormente la recogida automática y análisis de información de producción.
¿Qué indicadores conviene medir?
Depende del problema. Pueden utilizarse tiempos de parada, causas, frecuencia, tiempo de cambio, tiempo de ciclo, disponibilidad, MTBF, MTTR o lead time, entre otros.
¿Una máquina parada siempre representa una pérdida?
No. Puede existir una parada planificada y necesaria, por ejemplo para determinadas tareas de mantenimiento. Lo importante es distinguir el motivo y analizar si ese tiempo puede o debe reducirse.
¿Reducir tiempos improductivos puede liberar capacidad?
Sí. Si un recurso pierde menos tiempo durante el periodo planificado, puede disponer de más tiempo para producir. En este artículo hablamos de hacerlo sin añadir nueva capacidad instalada, como maquinaria, líneas o turnos adicionales.
Antes de ampliar capacidad, entiende cómo utilizas la que ya tienes
Una fábrica puede parecer saturada y, al mismo tiempo, acumular minutos u horas de espera distribuidos entre diferentes puntos del proceso.
Algunas pérdidas serán inevitables.
Otras podrán reducirse.
La clave está en diferenciarlas.
Antes de plantear una nueva máquina puede ser útil preguntarse:
- ¿cuánto tiempo está realmente produciendo el recurso?
- ¿por qué se detiene?
- ¿cuánto tardan los cambios?
- ¿espera material o información?
- ¿se repiten las mismas incidencias?
- ¿es realmente el cuello de botella?
- ¿qué ocurre antes y después de esa máquina?
Responder estas preguntas permite pasar de una impresión general a una visión mucho más concreta del proceso.
Y, sobre todo, permite actuar sobre las pérdidas antes de asumir que la única alternativa es añadir recursos.
Una forma sencilla de empezar: selecciona una máquina o proceso relevante, registra durante varios días todas sus paradas y esperas, agrupa las causas y comprueba cuál acumula más tiempo. Ese primer análisis puede revelar dónde está realmente la oportunidad de mejora.
¿Dónde pierde tiempo tu proceso productivo?
Empieza por medir y clasificar las principales paradas, esperas y cambios de un proceso concreto. Entender dónde se pierde el tiempo es el primer paso para aprovechar mejor la capacidad instalada.